用产业转型提升开辟发展新境界

用产业转型提升开辟发展新境界

《靖江企业家》2014第3期 评论员

面对建筑市场的严峻挑战，江苏长里建设工程有限公司（以下简称长建公司）在董事长袁旭辉的率领下，坚定发展信心，用心与时俱进，调整经营战略，主动转型提升，突出重点创特色，开辟发展新境界，增强发展新优势，取得了令人瞩目的好成绩。公司发展速度和质量、效益同步攀升；企业发展和员工成长同步进升；企业经济效益和社会效益同步提升。中洲华庭、金泰大厦、虹桥明珠、凯旋国际等一幢幢获得省级“扬子杯”、泰州“梅兰杯” 商住楼矗立在马洲大地这片热土上；市内外一处处现代化厂房的建设伴随着机器的轰鸣声正在加速向前推进；企业一批批高、中级人才队伍正在茁壮成长；一串串上级授予的功勋企业家、优秀企业家的光环激励着袁总奋力前行在改革的道路上。

长建公司突出市场开拓，从本土市场争饭碗转向外埠市场谋发展。长建公司原是我市较早创办的一家建筑集体企业，由于体制问题，一段时间迈不开大步，上不了台阶。十年前，袁总从机关下海，挑起了这个企业改制的重担。他积极整合资源，强化管理，使企业这棵老树绽放新芽，出现了新的转机和活力。后来随着建筑施工企业日 渐增多，靖江市场“僧多粥少”，无序竞争越来越严重，过去单凭设备、劳动力就能获取利润的时代已经一去不再复返。如何另辟蹊径，谋取发展，前年他们实施 “走出去”战略，融入国内大市场，作出由市内到周边市县、由省内到省外开发的周密部署，并将开发承揽工业建设用房作为主攻方向和重点。他们通过多种渠道、 多种关系搜集市场信息，采用各个击破、逐步推进的战术，落实了一个又一个大型项目。他们将安徽合肥作为公司的主市场，组成智囊型团队，按照优质工程要求， 全方位加强管理，按序时进度推进，年内可完成标准化车间30幢，总面积20万M2。他们将南通作为第二市场，组成以副总经理为首的精干管理团队，着力打造品牌工程，确保一年半时间顺利交付16万M2标准化车间。目前正在抓紧对接安徽铜陵市场、江苏淮安市场项目。力求做到建一项工程、树一座丰碑、留一方名气、揽一批项目。

他们改革工程施工力量组织，对市外承包工程施工作业的劳务人员实行属地化管理，录用外埠施工人员，通过培训后再行上岗，核心技术骨干从总部派遣，达到优势互 补、各展其长。聘用当地施工作业人员有利于降低项目的人员派出成本，更好地适应当地的自然与人文环境，在一定程度上规避了劳务人员个人原因导致的管理风 险。

与此同时，他们从开发新型市场、高端市场出发，按照国家建设部一级施工资质的要求，不惜一切代价，多措并举，大力聘用技术人才、添置先进设备、提升人员素 质。经过半年多的努力，各项准备工作已经就绪，软硬件材料基本齐全，上半年可将一级资质申报完毕，下半年可获得国家一类资质证书。可以料定，随着资质进升 到位，企业承接的工程将会更多、更大，完全有把握在1-2年内外埠市场产值突破10个亿。

长建公司突出风险预控，由事后被动处置遗留问题转向事前、事中主动防范风险。安全、质量问题是建筑行业过去的通病，一旦出现大的安全质量问题，企业往往重负不堪。抓好安全质量事关大局，会起到“四两拨千斤”的作用。因此，他们注重把安全质量放到突出位置来抓，切切实实把风险预防控制落实到位。

一是将改变经营承包方式作为安全质量的核心要素来抓。由过去单一的施工项目经理承包制改为现在的公司智囊型团队总承包。单个承包弊端较多，因为单个承包只有一个施工员和队长，不能全面抓好质量、安全和管理。签订合同时往往讨价还价，到后来企业得 小头，个人得大头，出了事故，只认出具资质的发包方，不认承包方，责任和损失落在公司头上。实行团队总承包完全可以克服单个承包的弊端。组成智囊型施工团 队，在工程上全面实行科学管理，在材料、质量、安全等方面进行全面监控，资金管理上实时掌控，团队人员与工程效益密切挂钩，可实现项目效益最大化，达到双 赢、多赢的目的。他们于前年在无锡702所工程上实行改革试验，效果非常明显。开始单个承包者认为该项目按原标的实施要亏本，后来由管理团队承包管理，不 但不亏，而且获得了好的业绩，从而增强了推行团队集体承包的信心和决心。

二是把抓好建筑安全施工作为企业命根子来抓。他们在实行“五个到位”上下功夫、做文章。1、安全生产责任制到位。企业法 人为安全生产第一人，有一名副总经理分管安全，安全部门具体负责安全。2、各项管理制度措施到位。由安全部门人员实行全天候安全监管。对各个项目查重点、 查反复，定期不定期进行互查、抽查、突击查，发现问题，及时处理，消除隐患。3、安全专用经费到位。4、安全设备设施单位。5、安全奖惩制度到位。专职安 全员每天携带相机、处罚单巡逻在工地。如发现工地上班前不进行安全教育、员工不戴安全帽、主要施工机械及电线电路有问题，都处以一定数额的罚款，并由项目 经理现场签字，硬碰硬，不搞下不为例。同时对公司安全科实行罚多少奖多少的原则，于年终如数兑现，确保安全管理不留死角，不出任何事故。

三是把工程质量管理作为企业的关键着子来抓。公 司实行技术研发与提升建筑水平紧密相结合。根据国家绿色环保施工要求，确立研发和应用课题；按照创优质工程、品牌工程的要求。实行工地文明施工，降低施工 成本；针对施工技术上的难题杂症，开展QC小组活动，进行技术攻关，提升工程质量。采用“走出去、请进来”的方法，对员工全面进行培训，并分期分批组织技 术人才到科研院所、大型企业进行学习培训，提升水平。同时结合塑造优秀企业文化，广泛开展“读书日”活动不断提升综合素质，形成新的竞争优势。

长建公司突出项目管理，从传统粗放型管理转向集约型管理。随着建筑施工市场的快速发展，市场竞争不断加剧，同时人力成本增长过快，原材料价格不断攀升等导致建筑成本压力与日俱增，微利时代已经到来，工程项目利润空间越来越小。因此，进一步挖掘项目管理潜力，降低项目成本，提高综合盈利水平，已经成为施工企业提升管理水平，实行创利增效的必由之路。

他们积极探索，不断实践，建立以“一体五制”为核心的项目管理体系。一体即指“一级管理专业分包”的管理体制。这是项目管理的根本。每一项工程设立一个责任主体——项目经理部，即一级管理，项目经理部直接对企业负责，负责整个项目的组织、统筹、协调及实施；对存在多专业的工程项目经理部，下设专业分部，即“专业分包”，负责分包工程的具体实施，专业分部对项目经理部负责。以清晰的责任关系，确保管理责任落实。“五制”指项目经理责任制、项目成本核算制、项目招标制、项目审计制、项目公开通报奖惩制。以此对项目管理的关键人物和环节实行有效的激励、约束和控制，保障项目管理有效运行。一是落实项目经理责任制。采用项目经理与企业法人代表签订《项目管理责任书》的形式，明确项目经理部的责权利。并建立风险抵押机制。将缴纳的项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件；同时对其余项目管理人员，将风险抵押金的实际缴纳额度作为最终获得奖励高低的重要依据之一。二是强化成本测算、核算和分析。首先以略优于企业实 际成本控制水平，逐步与同行业标杆接近的基本原则，明确项目责任目标成本测算依据，包括：工程施工合同、协议、招投标文件；工程所在地《工程预算定额》， 以及项目资金支付条件、工期、安全和质量要求等。其次，从有利于项目成本核算监督，实行项目财务人员派出制，受财务部门直接领导，同时实行3个周期成本分 析制度，即开展月度、季度、年度成本分析，实时掌握项目监控情况，以避免成本失控。三是优化招标采购。对项目实施过程中的工程分包、劳务分包、材料采购、设备租赁、周转材料等能够用市场手段解决的经济活动，均坚持公开、公平、公正的原则，集中采购、集中招标，降低成本。四是实行项目审计追踪。所有的工程项目都属于审计范围。同时改单一的事后审计为事中和事后审计相结合。对超过一年以上工期的重大项目，每年至少进行一次过程审计，或根据项目运作实际进行专项审计，以实行项目成本风险预警监控。五是严格考评奖惩。实 行项目过程考核和项目终结考评相结合。月度的项目过程考核内容侧重于安全环境管理、质量管理及经营管理方面，以加强项目实施过程的引导与激励。项目终结考 评，即以内部审计确认后项目实际利益为计算基数，项目综合管理考核得分为计提基数。真正做到科学测算、合理分配，共享成果，以此调动大家的积极性和创造性。